各設問に対する回答結果をパーセントで示した全体の結果とあわせて、性別・年齢別・職種別などの属性別のクロス集計により、社員のどの層に、どのような意識や意見がどのように分布しているかを見ます。また、個別の設問だけではなく、いくつかの設問を総合して例えば「仕事の手ごたえ」「働きやすい職場環境」などに対する社員の意識を把握することもできます。
また社内で調査結果を報告する際は、グラフや表を使い、目でみてわかりやすい形を心がける必要があります。

まず、事前に立てた仮説や予測がどの程度確認できたのか、あるいはどの程度異なっているのかを分析することが必要です。そのうえで課題や問題点の改善に取り組みます。調査をし、現状を把握するのは重要ですが、真の目的は問題点や課題を明らかにし、それを解決することです。調査自体のウエイトは2～3割と考えるべきです。

従業員の間で問題意識を共有するためにも、結果のフィードバックは不可欠です。調査だけを行い結果は明らかにしないというケースがよくみられますが、従業員の組織に対する信頼感を損なう恐れがあります。結果のよしあしにかかわらず、少なくとも結果の概要と、調査結果をもとに組織として何をどうしようと考えているのかを明らかにすることが大切です。そのことが組織に対する従業員の信頼感を高め、改革や改善に向けた協力も得やすくなります。

調査の目的やテーマによります。
例えば、中長期的に組織の運営や経営の施策に反映させることを目的に、社員の意識調査を行うのであれば、3～5年に一度程度が適切です。毎年行う企業もありますが、従業員に調査馴れや調査疲れが出て、回収率が低下したり、適当に答えたりするケースも多くなります。 また、調査で明らかになった特定の課題や、他の層とは異なる反応を示した層に向けて、テーマを絞った小規模な調査を実施することもできます。
新しい人事制度の導入に対して社員の意向を把握しておきたい場合は、調査結果が必要となる時期から逆算して、調査を計画する必要がありますし、新制度が導入され運用が開始されて一定期間が経過したところで、評価を確認することもできます。

業務の繁忙期や人事異動や組織変更などの時期は避けた方がよいでしょう。日常業務が忙しい時期には、調査どころではないという雰囲気があり、協力を得ることが難しくなります。また、人事異動や昇進・昇格、組織変更などがあると、職場の雰囲気や従業員の意識が微妙に揺れ動く場合が多く、正確な結果が得られない恐れがあります。賞与が支給された直後なども可能であれば避けた方がよいでしょう。このような要因が少ない時期や現場の第一線が比較的通常の状態の時を選んで実施することをおすすめします。
また、時系列での変化を見るような場合には、毎回同時期の実施を心がける必要があります。タイミングの違いによるデータの変動が考えられますので、できるだけ一定の時期に継続して実施しましょう。

プライバシーが完全に守られ、従業員が不安や恐れを感じることなく、正直な気持ちを率直に回答できることが最も重要です。調査への協力を呼びかける際、この点には十分な配慮が必要ですし、配布・督促・回収などの方法についても細心の注意を払うことが大切です。
また、調査の実施者に対する信頼感も非常に大切ですので、日頃の信頼関係の構築が欠かせません。

問題ありません。本番で使用するものと全く同じ質問票を使っても構いません。事前に調査項目がわかっても、調査内容全体に影響を及ぼすことはありません。設問の意味を取り違えて間違った解釈をすることのほうが問題です。